الدافع هو واحد من أكثر الموضوعات التي تطرقت إليها الدراسات و الأبحاث على نطاق واسع على الإطلاق ، لذلك هناك العديد من النظريات المقبولة على نطاق واسع حولها.
دعونا نناقش بعضًا منها ونحدد الدافع من خلال هذه النظريات.
نظرية التحفيز هيرزبرج
قام فريدريك هيرزبرج بتشكيل نظرية تُعرف باسم “نظرية التحفيز والنظافة” والتي تستند إلى فكرة أن هناك العديد من العوامل في مكان عمل الشخص والتي تحدد مستويات الدافع لديه تجاه أداء وظيفته بشكل صحيح. ووصف هذه العوامل بأنها عوامل النظافة.
ووفقًا له ، فإن كل مكان عمل لديه القدرة على التأثير على إنتاجية موظفيه إما من خلال تشجيعه على العمل بشكل أكبر أو عن طريق تثبيطه. إذا كان الشخص راضيًا عن بيئة العمل ، فسيكون لديه الدافع للعمل بجدية أكبر. من ناحية أخرى ، إذا كان غير راضٍ عن ظروف العمل ، فلن يكون على استعداد لأداء وظيفته بنسبة 100٪.
لتحديد نظريته ، أجرى هيرزبيرج مقابلات مع العديد من الموظفين حول نوع ظروف العمل التي يُطلب منهم أداء وظائفهم فيها ، وما هي مشاعرهم في العمل. بناءً على ردودهم ، نشر ملاحظاته عام 1959 في كتاب بعنوان “الدافع للعمل”.
الشيء الأكثر إثارة للاهتمام الذي لاحظه هيرزبرج هو أن غياب ظروف العمل المثالية ، والتي أسماها “عوامل النظافة” كان أحد أكبر أسباب عدم الرضا الوظيفي. ومع ذلك ، كان هناك عدد كبير من الموظفين الذين يتمتعون بظروف عمل مثالية ، لكن لديهم حافزًا أخر للتحسين.
ورأى أن إعطاء الموظفين ظروف عمل مثالية لا يكفي لإبقائهم متحمسين ، ولكن إزالة عوامل النظافة من شأنه بالتأكيد أن يسبب الكثير من عدم الرضا بين الموظفين.
من أمثلة عوامل النظافة هذه التغييرات غير المرغوب فيها في بيئة العمل ، والتنفيذ الصارم للغاية لتسجيل الدخول ، ومواعيد تسجيل الخروج ، وعدم الحصول على الزيادة المتوقعة في الراتب ، وما إلى ذلك.
صرح هيرزبرج أن العوامل التالية كانت أهم الأسباب وراء الرضا الوظيفي –
● القواعد والسياسات
● الإشراف
● طبيعة العمل
● التقدم الوظيفي
● العلاقة مع زملاء العمل
● الإنجاز الفردي
● الاعتراف بالعمل الجاد والموهبة
● ظروف العمل
● مسؤولية الوظيفة
● الراتب
● النمو التنظيمي
نظرية توقع فروم
طرح فيكتور فروم نظرية حولت التركيز على احتياجات الشخص إلى نتائج عمله ، كمصدر لدوافعه. وفقًا لهذه النظرية ، لا يستمد الشخص دوافعه من تحديد واتخاذ الإجراءات لتلبية احتياجاته ، بل إنه يستمد دوافعه من خلال تقييم نتائج تلك الإجراءات ذاتها.
إذا كان مسرورًا بنتيجة الإجراءات ، وكان مقتنعًا بأن مثل هذه العروض ستساعده على تلبية احتياجاته ، فسيجد الشخص الدافع منها ، وستكون جميع أفعاله اللاحقة نتيجة لهذا الدافع الجديد.
اقترح فكرة أن الشخص يجب أن يُمنح تلك الثقة الأولية بأن ناتجه قد حقق النتيجة المرجوة ، حتى يتمكن من استخدام هذه الثقة كحافز والمضي قدمًا في إجراءات أخرى ، والتي ستحقق النتائج المرجوة.
وفقًا لفروم ، لا يمكن تحفيز الشخص إلا عندما يرى صلة بين الإجراء الذي اتخذه والجهود التي بذلها ونتائج أدائه. اعتمادًا على هذه العوامل الثلاثة ، حدد هذه المتغيرات الثلاثة –
● التوقع
● الوسيلة
● التكافؤ
تحديد التوقع
التوقع هو الاعتقاد بأنه من خلال بذل الجهد الكافي ، من الممكن تحسين الأداء الذي ستقدمه. يتأثر بعوامل مثل الوقت اللازم للعمل ، والأموال التي سيتم إنفاقها ، والمهارات اللازمة للوظيفة ، إلى جانب الحصول على إذن وتخليص للقيام بذلك.
أثناء إدارة الموظفين ، من المهم جدًا منحهم الوظائف التي يثقون في قدرتهم على القيام بها بأنفسهم. بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إلى التأكد من أن لديهم الموارد التي يحتاجونها ، وإطار زمني واقعي لتقديم المخرجات.
تعريف الوسيلة
تحدد الآلية الاعتقاد بأن الأداء الجيد يتم تقديره ومكافأته عندما يحقق نتائج أفضل. هذه إحدى النقاط التحفيزية الرئيسية لجميع الموظفين في الشركة. يعتقدون أنهم إذا أدوا بشكل جيد ، فإن النتائج ستكون جيدة. وإذا كانت النتائج جيدة تؤخذ جهودهم بعين الاعتبار ويؤجرون عليها.
يتأثر هذا الاعتقاد بالتمثيل الواضح لما يجب تحقيقه للحصول على المكافأة ، من خلال التعرف على الأشخاص الرئيسيين الذين يمكنهم تحديد ما إذا كنت ستحصل على هذه المكافأة (على سبيل المثال – المدير ، المشرف) ، وكذلك الشفافية في العملية التي تقرر من لمكافأة.
لممارسة الأداة ، يحتاج المشرف إلى فهم كامل لنظام المكافآت ، ويحتاج أيضًا إلى معرفة ما يمكن أن تكون النتائج المحتملة حتى يظل دائمًا على دراية بما يجب القيام به في أي موقف. يجب وضع نظام المكافأة بوضوح حتى يتمكن الموظفون من معرفة ما ستكتسبه جهودهم.
غالبًا ما يكون رسم الأهداف بالأرقام هو أفضل طريقة لتجنب أي تفسير غامض للعمل الجاد. يستخدم المديرون علامات التبويب والأعلام واللوحات البيضاء لتحويل إنجازات فرقهم إلى قيم رقمية لتعزيز وضوح إنجازاتهم.
يجب ألا يترك أي شيء للتخمين. لا ينبغي ترك أي فريق يتساءل لماذا لم يحصل على المكافأة التي كان يتوقعها ، بينما فاز بها فريق آخر. يجب أن تكون هناك شفافية في العملية برمتها.
الدافع الذاتي مقابل تحفيز الآخرين
هناك اختلاف واحد مهم بين الأشخاص الذين يحفزون أنفسهم والأشخاص الذين يحفزون الآخرين ، وهو حقيقة أنك عندما تحفز نفسك ، ستحاول على الأرجح التركيز على عملك ومسؤولياتك ومحاولة تحسين نفسك في هذا المجال.
بعبارة أخرى ، فإن المجالات التي تستفيد من دوافعك الذاتية كلها تحت سيطرتك. أنت الشخص الوحيد الذي يتولى القيادة عندما يتعلق الأمر بجودة الإخراج في وظيفتك. هذا هو الحال أيضًا في حياتك الأسرية. ومع ذلك ، تتغير الأشياء عندما تحفز الآخرين. في هذه الحالة ، يجب اختبار مهاراتك التحفيزية على جودة مخرجات الآخرين. في مثل هذه الحالات ، من الأفضل أن تركز على عوامل النظافة فيما يتعلق بكل فرد في فريقك.
وهذا يعني أنه بدلاً من السعي وراء فكرة التحفيز العامة والجماعية التي غالبًا ما يتم النظر إليها – مثل زيادة الرواتب ، والامتيازات ، والمزايا ، وما إلى ذلك ، يجب أن يكون التركيز أكثر على فهم الأشياء المختلفة التي تحفز الأشخاص المختلفين.
مع أشياء مثل زيادة الراتب ، قد يؤدي إضافة المزيد من الامتيازات وتقديم المزيد من المزايا إلى إبعاد الاستياء ، ولكنه لن يجلب بالضرورة الرضا الوظيفي أو الدافع في حد ذاته. سيكون لدى الأشخاص المختلفين مجالات مختلفة من التحفيز. قد يقدّر البعض إجراء مناقشة صريحة مع رئيسهم بين الحين والآخر ، وقد يرغب البعض الآخر في الثناء على عملهم والاعتراف به.
المدير الناجح هو الذي يتمكن من تحديد هذه المجالات والحفاظ على تحفيز الناس نحو ذلك.
