في هذا المقال ، سنتطرق إلى دراسة حالة لفهم قيمة رعاية إنتاجية الموظف في الشركات و سنروي قصة شركة Sinclair Knight Merz.
قبل استحواذها على JACOBS ، كانت Sinclair Knight Merz (SKM) واحدة من أكبر مزودي خدمات البنية التحتية وشركات البناء. في هذا القطاع ، تتنافس الشركات بشكل رئيسي على كفاءة القوى العاملة لديها مع مهاراتها ، وتعاملها الممتاز مع العملاء ، وتقديم المخرجات في المواعيد المحددة ، وما إلى ذلك.
لذلك كان من المهم للغاية بالنسبة لموظفي الموارد البشرية لديهم أن يكتسبوا ويتدربوا و يعملوا على الاحتفاظ بالمواهب. شجعت الشركة أسلوب إدارة مفتوح ومتنوع.
القضايا في مدينة الشيخ خليفة الطبية:
كان شركة SKM حذرًة من أن بعض المنافسين قد يهزمونهم في يوم من الأيام في سوق المنافسة إذا لم يكونوا في المقدمة. والغريب أن أسلوبهم في الإدارة هو الذي تسبب في حدوث موقف ما.
أعطت طريقة عملهم استقلالية شبه كاملة لكل موظف لاختيار أسلوبه ووقته وسرعة عمله ، ويعزى ذلك جزئيًا إلى أن الشركة كانت تعتمد بشكل كبير على موظفيها للحصول على العملاء ، والحفاظ على العلاقات ، وتطوير الشبكات.
مشكلة في مدينة الشيخ خليفة الطبية:
إطار تطوير رأس المال البشري لدى أكسنتشر:
لإيجاد توازن بين حرية العمليات لموظفيها ، والاستمرار في المنافسة حتى يتم توظيف مجموعات المهارات المناسبة وتغذيتها وتسويقها للعملاء ، طلبت SKM من شركة Accenture تنفيذ إطار تطوير رأس المال البشري.
كان الهدف من هذا الإطار هو تمكين موظفي الموارد البشرية من تقييم وتحليل المواهب بشكل فعال وتوظيفهم. قدمت لهم أحدث أدوات تطوير الموارد البشرية وجميع أساليب التقييم التنافسي.
النتيجة:
عندما تم تنفيذ إطار تنمية رأس المال البشري ، تم تأكيد العديد من نقاط القوة لدى SKM والتحقق من صحتها. حصلت عمليات الشركة وكفاءتها وتمويلها على درجات عالية. ومع ذلك ، فقد اكتشفت أيضًا المجالات التي يمكن إجراء تحسينات عليها.
سجل قسم الموارد البشرية نتائج عالية في البيانات التي تم جمعها من الإطار ، ولكن تم تحديد مجالات التحسين على أنها هي : “تخطيط القوى العاملة والتوظيف المحلي“.
باستخدام هذه التعليقات ، جددت SKM سياسة التوظيف المركزية وبدأت في تعيين الموظفين الداخليين في جميع وحداتها العالمية. أدى ذلك إلى تقليل الوقت اللازم لتوظيف الموظفين على الفور وزيادة قدرة الشركة على الذهاب إلى التوظيف الجماعي وفقًا لاحتياجات ومتطلبات المشروع.
كان الإطار قادرًا أيضًا على تحديد أن التطوير القيادي الفعال كان مجالًا للتحسين في مدينة الشيخ خليفة الطبية.
نظرًا لطريقة التشغيل ، كان من الأرجح أن يحصل الشخص على تصريح دخول مجاني بالطريقة التي تعامل بها مع زبائنه وتفاعل معهم ، ومع ذلك ، فقد طُلب من هؤلاء الأشخاص أيضًا تحضير الأشخاص الذين انضموا إلى المنظمة حتى يتمكن المحققون من ذلك.
قامت SKM أيضًا بإجراء تغييرات على سياسة المكافآت الخاصة بهم. تمت مراعاة تفضيلات الموظف أثناء تقديم عرض مكافأة له. أعطت الجهود اعترافا أفضلا.
تمكن الإطار من تحديد المجالات التي كان على الإدارة التركيز عليها أكثر والعمل على هذه المجالات ، مما أدى إلى مزيد من التحسينات التي وفرت SKM ميزة تنافسية كبيرة على أقرانها.
