يمكن تعريف المصادر الاستراتيجية على أنها نهج جماعي ومنظم لإدارة سلسلة التوريد التي تحدد الطريقة التي يتم بها جمع المعلومات واستخدامها بحيث يمكن للمنظمة الاستفادة من قوتها الشرائية الموحدة للعثور على أفضل القيم الممكنة في السوق.
لا يمكننا بناء أهمية العمل بطريقة تعاونية. شهدت عدة عقود تحولاً كبيراً في مهنة سلسلة التوريد ، من فهم وكيل الشراء ، حيث كان البقاء في المستودع هو المعيار ، إلى الظهور في إدارة سلسلة التوريد المحيطة ، حيث يكون العمل مع فرق الوظائف المتقاطعة وعبر المواقع المهمة ، لتحقيق النجاح.
المصادر الاستراتيجية:
يتم تنظيم المصادر الاستراتيجية بسبب الضرورة المنهجية أو العملية. إنها جماعية لأن أحد أهم الضروريات لأي محاولة استراتيجية ناجحة للتوريد هو تلقي المكونات التشغيلية ، بصرف النظر عن المشتريات ، والمشاركة في عملية صنع القرار والتقييم.
عملية المعالجة الاستراتيجية هي نهج خطوة بخطوة. هناك سبع خطوات متميزة تشارك في عملية المعالجة الاستراتيجية. يتم شرح هذه الخطوات أدناه باختصار.
فهم فئة الإنفاق :
يتم تنفيذ الخطوات الثلاث الأولى المشاركة في المصادر الاستراتيجية من قبل فريق المصادر. في هذه المرحلة الأولى ، يحتاج الفريق إلى إجراء مسح كامل حول إجمالي النفقات. يضمن الفريق أنه يعترف بكل جانب يتعلق بفئة الإنفاق نفسها.
المناطق الخمس الرئيسية التي تم تحليلها في المرحلة الأولى هي كما يلي –
● جرد سجلات النفقات السابقة وأحجامها.
● النفقات مقسومة على البنود والبنود الفرعية.
● النفقات حسب الشعبة أو الإدارة أو المستخدم.
● النفقات من قبل المورد.
● توقعات الطلب في المستقبل أو الميزانيات.
سيتم تحديد أصحاب المصلحة في جميع الوحدات العاملة والمواقع المادية. تحتاج اللوجيستية ، على سبيل المثال ، إلى تقرير محدث فيما يتعلق بمواصفات النقل ومتطلبات التسويق للاعتراف ببعض ميزات الجودة أو الميزات القابلة للتطبيق من الناحية البيئية.
تقييم سوق الموردين:
تشمل الخطوة الثانية التقييم المتكرر لسوق الموردين لمتابعة الموردين البديلين الحاليين. يتم إجراء دراسة شاملة لديناميات سوق الموردين والاتجاهات الحالية. العنصر الرئيسي لتصميم المنتجات الرئيسية هو التكلفة. جنبا إلى جنب مع ذلك ، من المهم أيضا تحليل السوق الفرعية للموردين الرئيسيين وفحص أي مخاطر أو فرص جديدة.
تقييم السوق:
لا يوصى بتحليل التكلفة التي يجب أن يتحملها كل عنصر. هناك العديد من الحالات التي تميل فيها تقنيات المصادر الاستراتيجية المحافظة إلى العمل بشكل أفضل. ولكن في الحالات التي يكون فيها تطبيق المصادر الاستراتيجية غير قابل للتطبيق ، يوفر تحليل التكلفة والتكاليف أداة قيمة تؤدي إلى تقليل التكلفة وجهود تقدم المورد بشكل منتظم.
مسح المورد:
الخطوة الثالثة هي تطوير تحليل للموردين لكل من الموردين البديلين الحاليين والمحتملين. يساعد هذا التحليل في فحص مهارات وقدرات المورد. في غضون ذلك ، يتم استخدام البيانات التي يتم جمعها من الموردين الحاليين للتحقق من معلومات الإنفاق التي لدى الموردين من أنظمة المبيعات الخاصة بهم.
مسح المورد:
يبحث فريق المسح في المجالات المذكورة أعلاه لجمع المعلومات.فيتم دراسة المؤشرات التالية:
● الجدوى
● القدرة
● النضج
● القدرات
يتم التحليل لدراسة إمكانات ومهارات السوق لتلبية متطلبات العملاء. يساعد هذا التحليل في الفحص الذي تم في المرحلة الأولية لمعرفة ما إذا كان المشروع المقترح ممكنًا ويمكن تسليمه بواسطة قاعدة التوريد المحددة.
يوفر هذا التحليل أيضًا تحذيرًا أوليًا لمتطلبات العملاء للسوق ويمكّن الموردين من التفكير في كيفية تفاعلهم مع الطلب والوفاء به. يتمثل الشعار هنا في تحفيز الموردين المناسبين بالتخطيط الهيكلي المناسب للاستجابة للطلبات.
بناء الاستراتيجية:
الخطوة الرابعة تضم بناء استراتيجية المصادر. دمج الخطوات الثلاث الأولى يدعم العناصر اللازمة لاستراتيجية المصادر. لكل منطقة أو فئة ، تعتمد الاستراتيجية على الإجابة على الأسئلة الواردة أدناه.
● ما مدى استعداد السوق لمعارضة المورد؟
● ما مدى دعم عملاء الشركة لاختبار علاقات الموردين الحالية؟
● ما هي بدائل التقييم التنافسي؟
بشكل عام ، يتم اختيار هذه البدائل عندما يكون لدى شركة الشراء نفوذ قليل على قاعدة العرض الخاصة بها. سوف يعتمدون على الاعتقاد بأن الموردين سوف يشاركون في أرباح استراتيجية جديدة. وبالتالي ، فإننا نقول أن استراتيجية المصادر هي تراكم لجميع الدوافع المذكورة حتى الآن.
طلب RFx:
في الغالب ، يتم تطبيق النهج التنافسي في الحالات العامة. في هذا النهج ، يجب إعداد طلب تقديم عرض أو عرض أسعار (على سبيل المثال ، RFP ، RFQ ، eRFQ ، ITT) لمعظم تصنيفات أو مجموعات الإنفاق.
هذا يحدد ويوضح جميع الاحتياجات لجميع الموردين المؤهلين. يجب أن يشتمل الطلب على مواصفات المنتج أو الخدمة ومتطلبات التسليم والخدمة ومعايير التقييم وهيكل التسعير والشروط والأحكام المالية.
في المرحلة الخامسة ، يجب تنفيذ خطة التفاعل لجذب اهتمام المورد الأقصى. يجب التأكد من أن كل مورد يدرك أنه يتنافس على أرض مستوية. بعد إرسال طلب تقديم العروض إلى جميع الموردين ، يجب التأكيد على منحهم وقتًا كافيًا للرد. من أجل تحفيز استجابة أكبر ، ينبغي أيضًا إرسال رسائل المتابعة.
إختيار:
هذه الخطوة هي كل شيء عن الإختيار والتفاوض مع الموردين. يُنصح فريق المصادر بتطبيق قيود التقييم الخاصة به على الردود التي ينشؤها الموردون.
إذا كانت المعلومات تحد من الإستجابة للطلب و من تقديم العروض ، فيمكن طلبها ببساطة. في حالة القيام بذلك بشكل صحيح ، تتم عملية التسوية أولاً مع مجموعة أكبر من الموردين ثم يتم إدراجها في قائمة المرشحين النهائيين. إذا كان فريق المصادر يستخدم أداة التفاوض الإلكتروني ، فيمكن لعدد كبير من الموردين الاستمرار في هذه العملية لمدة أطول ، مما يتيح للموردين الأوسع فرصة أفضل للفوز بالمشروع.
التواصل مع موردين جدد:
بعد إبلاغ المورد (الموردين) الفائز ، يجب دعوتهم للمشاركة في تنفيذ التوصيات. تختلف خطط التنفيذ وفقًا لمقاييس التبديل التي يقوم بها المورد.
لأغراض إلزامية ، سيتم إعداد خطة اتصال ، بما في ذلك أي تعديل في المواصفات والتحسينات في نماذج التسليم أو الخدمة أو التسعير. هذه تميل إلى التواصل مع المستخدمين أيضًا.
كما نعلم ، فإن الشركة تحقق مكاسب هائلة من هذه العملية برمتها لإنشاء خطة اتصال ، وإجراء بعض التعديلات وفقًا لطلب العميل وإعادة توجيهها إلى العميل. من الضروري أن يتم الاعتراف بهذه العملية من قبل كل من الشركة والمورد.
بالنسبة للموردين الجدد ، نحتاج إلى إنشاء خطة اتصال تتواءم مع التغيير من القديم إلى الجديد في كل نقطة من العملية التي تشارك فيها فئة الإنفاق. الأقسام التي لها تأثير في هذا التغيير هي الإدارة والمالية وخدمة العملاء.
بالإضافة إلى ذلك ، ستكون المخاطرة حساسة بشكل خاص خلال هذه الفترة. من الضروري قياس أداء المورد الجديد عن كثب خلال الأسابيع الأولى من الأداء.
مهمة أساسية أخرى هي استيعاب رأس المال الفكري لفريق المصادر ، والذي تم تطويره في إطار عملية من سبع خطوات ، بحيث يمكن استخدامه في المرة القادمة التي يتم فيها تحديد هذه الفئة.
